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  前言&书籍：经常有人各种特别有道理分析为何中国土壤无法产生Elon Musk，读完比亚迪发展历史你会发现，王传福就是中国式的Elon Musk。本篇我们将全面回顾比亚迪的创业史，体会为何比亚迪可成为巴菲特的“另类”组合。《工程师之魂》号称比亚迪唯一官方传记，记录还算全面，值得一看，就是一写到技术就有点（但比亚迪认为技术才是公司核心竞争力），可见作者确实不太懂。

  唯有读书才是出路。1966年2月15日王传福出生于安徽无为，安徽省当时长期粮食不能自给，因此当时人们都充满艰苦奋斗的精神（为了填饱肚子）。1966年中国年产汽车5.6万辆，而美国是890万辆，联邦德国是283万。王传福在家里排行老八（最小的），他的家境好于一般人，因为其父亲是远近闻名的木匠（工程师），这是王家祖传的手艺。然而，王传福5岁时候父亲就得了胃癌，其父亲是在他13岁时候就去世了。祸不单行，母亲也在3年后去世了（王传福16岁）。当时王传福正在中考，他想考个中专，尽早出来赚钱。然而哥哥王传方说：只有读书才是唯一的出路（中华民族根深蒂固的认知）。王传福的哥哥姐姐约定一起出钱供弟弟读书，无论生活多么拮据，大家都尽力凑学费、生活费。在哥哥嫂嫂支持下，王传福考入县里无为二中读了高中，1983年高考王传福考入中南矿冶学院（如今中南大学），王传福成为村里唯一的大学生。大学期间王传福成绩名列前茅，唯一不习惯就是湖南菜比较辣（如今比亚迪在长沙有生产基地，估计也是这层缘分）。王念强和杨龙忠是王传福大学同学，俩人后来成为他的创业伙伴。王传福的专业是冶金，其讲究用物理方法研究化学，王传福喜欢做实验，往往能用一些基础原理解释实验中奇怪的现象。大学毕业后，王传福选择读研深造，他考入了北京有色金属研究总院，导师李国勋是有色冶金技术专家。王传福读研时的课题是电池（走进了有发展的领域），毕业后他进入总院301室留院做了研究，并且参与主持了“碱性二次充电镍电池”的课题，突破了技术瓶颈，发表了学术论文。1992年，因为完成重要课题，王传福26岁就成为了301室副主任，成为总院最年轻的处级干部（年少有为）。

  王传福下海创业，生产镍电池。1993年，总院和包头钢铁集团合作镍电池项目，要在深圳成立一家制造公司深圳比格，王传福被派往深圳筹建公司，并且担任总经理。1993年的深圳正是腾飞的时候，空气中弥漫着钱的味道，《春天的故事》正在唱响。王传福看到了巨大的市场机会，一部大哥大售价3-4万元，一块二次充电的电池要卖数百元，一台设备要配至少2块电池，且需求持续增加。王传福本来就是电池专家，之前就做出过镍电池，但他发现比格的机制很难适应市场（国企），于是萌生下海创业的念头。其哥哥王传方听说弟弟要下海创业打了几个电话劝阻，说弟弟不是创业的料，搞研究还可以，做生意不行，且好不容易有个稳定的饭碗。但王传福想法很坚定，因为他要办的不是皮包公司，而是有真正优秀产品的，在国际上存在竞争力的公司。为了筹集资金，王传福找到表哥吕向阳，俩人有共同底层价值观，后者筹集了250万元支持王传福创业（当时也算巨款了），还给王传福推荐了夏佐全。王传福同时拉了大学同学王念强和杨忠龙入伙，俩人都是辞去了稳定工作，拖家带口来创业。1994年，王传福组建了一支20人左右的团队，1995年深圳比亚迪实业有限公司注册成立，主要生产镍电池，注册资本为450万，王传福担任总经理和法人代表。创始团队经常听王传福充满激情、抱负、坚定、自信的演讲，正如当年马云，大家深受感染（2002年股改后的比亚迪占股是王传福约38%，吕向阳及其公司敏捷集团持股约27%，夏佐全约8%，其他管理层占股约25%）。

  重金投入研发获得技术优势，成本持续下降。比亚迪从一开始就注重人才引入，1997年公司招募了13名硕士和6名博士，当时比亚迪管理人员50人，硕博比例竟然高达50%。当年3月，比亚迪成立中央研究部，聚焦镍电池和锂电池开发。1998年王传福请有色金属总院的董俊卿教授加入比亚迪，攻克技术难关。可见，从一开始比亚迪和王传福就深刻认知到要以技术为核心竞争力，就必须搭建顶级人才团队。1998年，比亚迪的硕博、高级工程师和工程师达到70人。1999年王传福告诉HR要加大招聘力度，能招多少是多少。当时深圳一家初创企业能聚集这么多高级人才，十分罕见。当然也有时代背景助力，1996年大学生毕业不再包分配，而是自主择业。王传福对研发人员奖罚明确，一位叫何志奇的研究人员为学习镍电池刻苦学习日语（都是日本材料），短时间提交一份电池安全性报告，王传福奖励他1万元。王传福对研发的宽容度也很高（接受创新不确定性），比亚迪研发部门在公司属于“特区”，有独立院子，科研氛围浓厚。且比亚迪内部如果有一个部门可以冗余，可以不受财务指标约束，能够常年霸榜总裁奖，就是研发部。比亚迪公司利润也持续用来投入设备和科研，1997年，公司以118万元引入电镜+能谱仪，1998年83万元购入光谱仪，1999年又以373万购入X射线电子光谱仪，还邀请清华大学教授来讲解怎么样去使用设备，据说当时全国只有2台这种级别设备，其一台设备价格就超过了比亚迪的启动资金。相反的是，王传福在另外的费用层面却异常节省，比如比亚迪市场人员打车办事，都要写说明解释为何不能坐公交车。正是基于这种坚定研发投入，比亚迪很快掌握了电池技术原理，并且1997年攻破了钢带拉浆技术，一支电池成本降低1元，相当于12%成本下降。且此后技术不停地改进革新，成本不断下降。镍原料的消耗从每月5-600万下降到数十万元。

  中国第一大镍电池厂。镍电池当时主要产国包括日本，其主要用自动化生产线模式生产。比亚迪最开始想引进日本的自动化生产线，但一条生产线价格高达几千万，根本买不起，资源有限背景下倒逼创新，王传福想到了“人+夹具=机器人”的模式，将自动化生产线每个环节进行分解，看哪些环节可以用人工完成，考虑到人工的方差波动，用夹具固定好位置尽量消除这种变量。整个生产线设计聚合了比亚迪的智慧，以及借鉴了其他制造业，比如能否用搅拌面包方式搅拌镍电池原料（制造业底层相通性）。最终，比亚迪只花了100多万就建成了一条日产4000支镍电池的产线，其固定投资成本只有日本企业的十分之一到十五分之一，其背后一种原因是比亚迪弄懂了电池制造基础原理，一种原因是条件艰苦倒逼其不停地改进革新。而这些研发和制造经验不间断地积累形成了很多隐性的知识和技能，成为比亚迪的系统性壁垒。当时不少企业也想做镍电池，但是同时具备研发和制造能力的只有比亚迪。1994年5月，比亚迪第一个订单是运往土耳其的5万支镍电池，20天后订单就交付了。1995年比亚迪第一次参加行业展就在展位上打出了“中国第一大镍电池厂”的横幅（当时很可能有吹牛成分）。后来负责比亚迪市场销售的李柯正是在展会上接触到比亚迪，后来加入了公司。李柯推荐王传福在杂志上做一页彩色广告，王传福说要做就做2页，而且连登半年。王传福热爱研发，对市场也很敏感，他发现当时无绳电话很受欢迎，他当即决定比亚迪应该主攻无绳电话市场，此后比亚迪又进军电动工具市场。到2000年，比亚迪在无绳电线%，在电动工具，应急灯市场也有不小的市场份额。

  中国第一家量产锂电池企业，靠低成本逆势扩张。王传福准备攻克技术门槛更高的锂电池，其在中国当时是空白，而其竞争对手也是日本企业。1996年全世界90%的锂电池都是日本生产的。当时锂电池生产设备被日本保护，不卖给中国。王传福和团队找到中间商，整条产线后者报价六七千万，而比亚迪只有300万，买一台机器都不够，资源有限又开始倒逼创新。比亚迪开始从0开始逆向工程拆解每一个步骤，搞清楚原理，几个月打造出全球第一条手工锂电池产线。当时锂电池产品质量很不是很稳定，王传福认为是比亚迪没有真正搞清楚细节原理。他每次开品质讨论会都会问：“找到最终的原因了吗”，这其实就是第一性原理思考方法。1997年比亚迪实现了锂电池量产，其主要应用场景是手机，1996年全球移动电线以，中国手机用户也翻倍增长。国际上锂电池价格为8-10美元，而比亚迪将价格拉到3美元（卷王）。1997年下半年，亚洲金融危机爆发，全球电池价格下降了20-30%，日本自动化生产线处于亏损边缘，而比亚迪却凭借低成本拿到了更多订单。这段时间锂电池供不应求（2000年比亚迪锂电池日产量达到10万支），客户排队等候，空气中弥漫着钱的味道。

  开拓海外市场，拿下摩托罗拉和诺基亚大客户。1997年比亚迪第一次参加海外展会是拉斯维加斯的CES，王传福和李柯拿箱子提着电池去见客户，有时候托运超重就拿着登机（现今电池不允许托运了）。比亚迪的名字BYD被欧美用户听成了Bad，公司连忙澄清。而当比亚迪声称自己是中国最大电池厂的时候，客户说自己已经听到五家公司有类似的称号了。就这样，比亚迪在展会上不间断地积累更多海外客户。1999年1月，比亚迪在欧洲分公司正式开业，李柯当销售员，他们白天根据杂志给客户打电话，如果有订单，晚上就一起包电池膜组装，第二天开叉车去送货。当时比亚迪海外团队经常被认为是日本或者台湾来的（当时中国内地企业出海应该罕见）。在欧洲立足后，李柯又带队开拓美国市场。2000年摩托罗拉要找一个新的电池供应商，他们到比亚迪考察发现工厂里面全是工人，和日本自动化产业比感觉low很多，所以觉得比亚迪至少需要5年才能够格成为供应商。但是当时比亚迪一支电池报价是2美元，而日本厂家报价6美元，这种显著价格上的优势让摩托罗拉欲罢不能。剩下问题是解决质量控制问题了，比亚迪根据摩托罗拉提供材料引进了六西格玛的质量管理体系。经过一个个质量上的问题攻关，2000年9月比亚迪通过了摩托罗拉的认证。后来，比亚迪还通过FEMA，SPC等各种质量控制测试，其品质不断的提高。为了服务好大客户，比亚迪在海外配置专门客服人员，王传福把检测部设置在自己办公室对面，第一时间解决客户反馈问题。2002年，比亚迪获得了摩托罗拉颁发的最佳供应商奖项。与此同时，比亚迪也开始和诺基亚接触，诺基亚发现比亚迪的样品电池循环次数是1000次，而日本厂家只有300次，诺基亚感到很意外。但是当他们来到比亚迪车间时，他们对满屋子的工人操作皱起眉头（认为自动化高档，显然是一种偏见）。他们亲自抽选20支样品（怕比亚迪送去样品不真实），结果发现循环次数还是1000次。经过多次沟通和认证，比亚迪2002年5月拿到了诺基亚的订单。

  让员工没有后顾之忧。比亚迪营收从1995年的200万元增至1998年2.6亿，比亚迪员工待遇也慢慢变得好。王传福给科长和主任配置了手机，员工买25万以内的车最高可以补贴60%购车成本，表现出色的员工可以拿到数额可观的年终奖。2000年，比亚迪在建设葵涌新园区时候一起建设了亚迪村，解决了大批员工的住房问题。当时深圳房价是5000元/平米，而比亚迪给员工价格是1000多/平米，还允许零首付贷款购房。后来还建设了亚迪学校，职工子女免费入学，比亚迪职工享受了一条龙服务。2002年诺基亚的首席流程官到比亚迪考察，让他最惊讶的是亚迪学校，他说自己在芬兰就读学校都没这么好。

  用实力应对官司诉讼，官司结束成为全世界最大电池生产商。2002年比亚迪在香港主板上市，接下来其迎来全球电池巨头三洋和索尼的诉讼状，真是树大招风。正如任天堂在美国崛起同样需要经受住来自华纳诉讼威胁一样，新兴玩家崛起似乎必须经历被传统巨头诉讼的关口。实际上，这种诉讼背后显示其实是竞争对手对比亚迪的忌惮，2002年比亚迪在镍电池赛道已经排名全球前列，在锂电池赛道也高歌猛进，直逼三洋和索尼，三洋每支锂电池成本是4.9美元，而比亚迪是2美元，且比亚迪产品在安全性，循环次数上占优。比亚迪60%电池产品出口，最大的海外市场就是欧美和日本，按这个趋势，比亚迪称霸行业只是时间问题。2002年三洋在美国提起对比亚迪诉讼，内容是锂电池专利侵权。2003年索尼向东京法院控告比亚迪锂电池侵权。实际上，比亚迪在1997年就成立了专利办公室，并且2002年已经积累100项专利。比亚迪在调研过程中发现三洋存在专利撒谎行为，其提供材料有显著漏洞。比亚迪律师团队推翻了三洋的诉讼，最终达成了 了和解。索尼的诉讼困难更大，因为是在对方的主场日本，但是比亚迪通过证据证明索尼本身专利无效（在索尼申请专利之前市面上就有类似的产品已经），自然也就不涉及侵权了。2005年索尼撤回了所有诉讼，比亚迪获得了全面胜利。针对法律诉讼风险，比亚迪不间断地积累专利，2005年已经申请专利超2000件，到2024年积累5万件。索尼和三洋两场官司打完，比亚迪已经是世界上最大的电池生产商。

  布局比亚迪电子。有了摩托罗拉、诺基亚这种顶级客户，比亚迪的发展思路是吃掉他们更多预算——成为顶级手机生产厂商的一站式供应服务商。1999年比亚迪成立零件分厂，2001年成立LCD项目部，2003年进入光电子领域，04年进入柔性电路板，微电子领域；06年进入EMS、充电器领域；07年进入手机代工ODM，09年进入笔记本ODM代工。例如，2002年比亚迪调研手机外壳业务发现当时欧美企业手机外壳都是中国台湾澳门地区企业代工，中国大陆就没有类似企业，这在某种程度上预示着巨大市场空白和机会。2004年比亚迪和诺基亚合作一款手机penny，诺基亚下单了60万台手机外壳，比亚迪为此投资了上万台注塑机，penny项目最后发展到6000万部。在长期合作中，诺基亚对比亚迪的质量控制，客户服务，甚至企业管理都造成了深远的影响，向客户学习成为比亚迪进步源泉之一。其结果是比亚迪获得了慢慢的变多全球顶尖企业合作订单，2006年比亚迪开始和三星合作。2007年12月，比亚迪电子在香港主板成功上市。2008年比亚迪成为诺基亚三家V1合作方之一，市场占有率30%，其在摩托罗拉的份额是17%，三星份额是8%，2008年手机和电子业务营收47亿人民币，比亚迪电子逐步成为全世界领先的一站式手机零部件供应商。

  2000-2010年，比亚迪已完成了从电池制造到电子制造的跨越，2006年电子制造收入已占公司整体收入40%。比亚迪成为有研发、有设计、有制造的电子全产业链提供商。其有核心竞争力技术环节（比如电池），也有一站式客户服务能力。往回看，这些能力都成为后来比亚迪在电动车时代能够抢得先机重要原因（电池核心环节，电子技术积累，制造能力）。

  要进入更大的领域。王传福认为消费类电池只是百亿产业，空间不够大，比亚迪需要进入更大的领域。当时有些制造企业转型做投资，这显然不符合王传福的风格，他希望新方向和电池相关。芯片曾经是可选方向，2002年比亚迪曾经尝试在美国收购一家芯片公司（当时互联网泡沫刚破裂），但是美国新出政策阻止了收购，要不是机遇，比亚迪有几率会成为台积电了。王传福想得最多的是汽车，因为汽车是制造业的高峰（若不是顶峰的线年比亚迪IPO募资资金就计划9000万投入造车，2003年公司正式决定进入汽车行业，引起了巨大的争议。当时中国加入WTO，承诺进口汽车关税降低，同时2001年吉利成为中国首家获得汽车生产资质的非公有制企业。王传福看中的汽车方向不是传统燃油车，而是电动车（和电池更相关，有更环保等优势）。但这个想法在当时可能过于超前，实际上比亚迪造车还是从燃油车开始的。王传福对汽车谋局已久，早在1996年比亚迪就开始研究电动车相关项目，1997年比亚迪就曾经用镍电池改装过传统汽车。2000年比亚迪生产的用于电动汽车镍电池，汽车最高时速达到110公里/小时，续航达到130km。2002年，比亚迪为这辆汽车换上了锂电池。

  王传福的坚持和投资者反对。经过持续研究和调研，王传福认为造车也没想象中那么难。因为汽车行业已经很成熟，所有的环节都有成型设备方案提供商，设计也可以请到国外公司，汽车厂主抓一下工程就可以。他在日本汽车厂参观，发现日本模具厂都是工人，他信心大涨，他认为中国一定有成本优势。模具是制造业的灵魂，2002年比亚迪收购了北京吉驰汽车模具厂。王传福为比亚迪制定了两条腿走路的战略，一方面燃油车作为过渡，另一方面则同步进行电动汽车开发。2002年比亚迪考察西安的秦川汽车，表达了收购意愿，王传福用自己的敬业和专业打动了秦川汽车，后者当时有一条年产5万辆轿车生产线亿元收购秦川汽车，当时有人觉得这笔收购价格过高，但王传福认为这些钱买的是汽车入场券，一点也不高。2003年比亚迪公告收购消息，外部投资者表现出激烈的反对声音，两天内市值蒸发了27亿港元。王传福反复向市场传递三点：轿车生产资质是稀缺资源，二是他认为中国汽车市场潜力很大，三是他认为电动汽车是未来，且其是电池产品延伸。经历了初期的波动后，比亚迪的市值开始慢慢地恢复。收购秦川汽车后，很快比亚迪将六西格玛等质量管理标准引入，且将汽车研发中心放在上海，开始给技术团队分配逆向工程了解造车核心技术，比如变速箱。

  砍掉316，神车F3。廉玉波是同济同捷的主要创始人，同济同捷是中国最早为自主品牌汽车提供设计服务的民营公司，廉玉波已经小有名气。王传福多次约见廉玉波，最终用理想热情打动了对方，2004年廉玉波加入了比亚迪（今年廉玉波当选了工程院院士）。比亚迪第一款车型是316，经过了1年开发，比亚迪迫切地需要一款车型投入市场拓展销售，但这款车只是基于福莱尔的变尺寸，廉玉波对此不满意。2004年2月经销车看车普遍反馈这款车太丑了，表示没兴趣。当时比亚迪已经付出了巨额的前期投资，但王传福认为在错误道路上走得越远损失越大，决定砍掉第一款316车型（王传福承担了所有责任，创新本身就要允许失败）。并且表示比亚迪要抓紧设计一款新车，一年内要做出来，这就是神车比亚迪F3。王传福认为比亚迪下一款车肯定是轿车，因为当时桑塔纳和捷达在中国很流行，廉玉波建议新产品对标丰田卡罗拉，其全球一年能够卖出100多万辆，当时在中国还没有上市。公司当即买了两台花冠，一边拆一边学，把大量非专利技术分派给不同小组攻关，极少数绕不开的专利比如外形设计就创造性的去改。比亚迪认为逆向开发（实际上的意思就是抄作业）是必经之路，日韩企业造车一开始也是模仿，而走着走着就开始创新了。2004年F3立项，比亚迪最开始想找配套供应商，结果发现没有独立供应商，都被日韩等车企绑定了，于是他们走上了自主化垂直整合道路，对汽车生产做全面布局，增加发动机、变速箱、内饰、底盘和汽车等制造产业。2004年7月，比亚迪成立汽车产业群，设立汽车办公室，保证整个垂直多部门体系运转流畅。廉玉波被任命为汽车产业群总工程师，并且从IT产业群抽调一批精兵强将。当时比亚迪想在上海招募更多汽车人才，结果很多人看不起比亚迪不愿意加入。F3项目从立项到产品下线个月，显示各个部门高效协作，2005年F3新车下线（如下图），其在碰撞实验数据证明，安全系数也高于国家标准。山东济南是F3上市第一站（选择对手薄弱且有消费潜力市场），当天订单就超过2000辆。2007年F3单月销量突破1万，其是中国品牌单车第一次单月破万。F3的性价比还吸引很多发展中国家的海外客户，2008年伊拉克购入200辆F3，第二年又买了2000辆，到12年总共卖给伊拉克1.5万辆。2009年比亚迪还和埃及汽车厂联合生产F3，埃及开罗三分之一出租车都是比亚迪品牌。F3一战成名后，比亚迪规划了F\M\S三大系列（轿车、MPV和SUV），以及3、6、9三个档次的整体规划方案。2006年比亚迪开始深圳基地建设，引进了上百台世界领先的政策制造和检测设备，具备年产10万辆车的能力。2007年比亚迪F6中档轿车下线。

  电动车梦想，核心抓三电技术。2009年王传福介绍公司未来规划，除了汽车和手机电池外，还有两个潜力技术：储能电站和太阳能电站。电池主要用铁，太阳能主要用硅，铁和硅都很常见，两者可以共同改变人类能源未来。主要把沙漠中太阳能1%用来发电，就能够完全满足全人类电力需求。这个梦想，让人想到Elon Musk。王传福认为，不管从化石能源可持续性还是从环境保护来讲，电动车都是中国汽车工业最佳选择。发展电动车最核心还是靠三电技术——电池、电机和电控，其成本占整车的40%。电池是比亚迪最可能突破技术，2002年比亚迪正式布置了磷酸铁锂电池开发的课题，磷酸铁锂核心材料铁和锂在我国比较丰富，而三元锂镍和钴中国储量都比较少，成本高。相对于三元锂，磷酸铁锂电池单位体积内的包含的能量低，但是其稳定性和安全性更好。比亚迪选择了从安全性、资源不被卡脖子基础出发，不断的提高能力密度和减少相关成本（磷酸铁锂现在慢慢的变成了行业主流）。在电机、电控技术上，比亚迪也坚定投入，04年成立电机电控实验室，当时永磁同步电机技术被西方国家把控，比亚迪只能自己摸索，比亚迪还选择自研IGBT电控芯片，并且在08年收购宁波中纬芯片代工厂。2003年比亚迪基于316车型改装的锂电池电动车续航已达到507公里。2004年比亚迪推出ET概念车，其四个车轮都能独立控制，实现了原地掉头等当时很超前技术（现在也超前）。2010年比亚迪推出了e平台1.0，将核心三电核心部件平台化，每隔几年就迭代一次。

  布局混动路线。比亚迪并没有忘记燃油车和电动车中间的插电式混动技术路线，而且考虑到当时纯电技术成本高、缺乏充电基础设施，混动反而更易推广（现实一面），2007年比亚迪立项了F3DM混动车，并且结合其自研的发动机、变速箱等技术。2008年，比亚迪推出全球首款上市销售的插电式混动汽车F3DM，其搭载双电机和371发动机，相当于3.0L发动机动力性能，续航达到500公里，其纯电模式行驶100公里仅需9.6元，远低于燃油汽车。DM1.0成功开发，集合了比亚迪发动机技术、电机、电控等所有技术集合。F3DM当时销售定价为14.98万元，其发布本身是个里程碑，但由于定价较高，到2010年年底累计销量仅417辆。王传福认为如果售价能够降至10.98万，产品会很有竞争力。

  巴菲特入股比亚迪。2008年比亚迪成为巴菲特继中国石油后第二家投资中国公司。故事要从2000年说起，喜马拉雅资本的李录在洛杉矶翻阅杂志时候发现一家为摩托罗拉供应电池的公司比亚迪，李录曾经考察过美国一些电池公司，发现高成本是问题。2002年比亚迪上市后，李录通过李柯联系到王传福并且首次见面。王传福细心解答了李录关心成本等问题，并且介绍比亚迪如何逆向创新，李录非常震惊，觉得王传福想法很惊人，更加不用说他还能干成。李录购买了一些比亚迪股票。不久后，芒格的家族资本交给李录管理，当然也成为比亚迪股东。当被问到为何投资比亚迪时芒格笑着说：“如果有人宣传自己能将800磅重物举过头顶，你会笑话他。但如果他一次又一次兑现自己承诺，你就会开始相信他，这就是比亚迪的情况”。在比亚迪宣布造车时候，芒格也提出反对意见（要举1600磅重物，能够理解），他劝王传福别干傻事，继续做原来业务。王传福没有理睬，继续自己计划。2008年芒格给巴菲特打电话说服他入股比亚迪，他说王传福比爱迪生厉害（巴菲特给了芒格面子）。巴菲特最开始准备5亿美元投资20%股份，王传福觉得太多了，开始没同意。后来投资比例降低到10%，2008年8月巴菲特以18亿港元投资比亚迪占比9.89%。巴菲特持有比亚迪14年，期间经历了比亚迪最煎熬的岁月一股没卖。2010巴菲特、芒格一行还曾经到中国当地考验查证比亚迪，给公司站台，还接受了央视采访。2024年，李录还说自己23年和比亚迪一行人一起调研过南美洲汽车市场，王传福还和几十年前认识时一样，吃的简单，下了大巴就考察，上了大巴就开会分析。谈及比亚迪股票时，李录说，对于我，比亚迪是非卖品。实际上，如果你把王传福看成中国Elon Musk，这笔投资可理解程度就明显提升了。

  比亚迪进入下行周期。2009年比亚迪汽车收入超过了电子和电池，占公司营收达到53%，公司2010年销售目标是80万辆，同比翻番。面向未来，比亚迪有理由充分乐观。其开始大举扩张渠道，形成了四张并行销售渠道网，并且迅速招募了经销商，准备2012年实现中国第一。2010年比亚迪海河戴勒姆签署合同，双方各占50%成立腾势品牌，比亚迪负责三电技术，而奔驰承担整车开发，强强联合。2010年一季度，比亚迪销量达到16.4万辆，超过2009年全年的3成，进一步增加了信心。然而，危机正在临近。2010年国家下调小排量轿车购置税优惠，其显著削弱了比亚迪F3等产品竞争优势。此外，比亚迪的电动汽车显然时机还没到。为了应付销售渠道的产品需求，比亚迪开始赶鸭子上架新品，多款车型只是“换皮”，差异化不够，消费者肯定直接选择最便宜那个。经销商压力开始陡增。2010年9月，比亚迪将年度销售目的下调到60万，王传福在危机中总结了三大问题：1.没有处理好与经销商关系，过度扩张；2.忽视了媒体关系，舆论质疑很大；3.没有处理好和客户关系，出现了很多品质问题。比亚迪2010年最终销量是52万，甚至都未达到60万。如下图所示，比亚迪本质上也活在Beta中，2009年中国汽车销量同比增长45%，下滑至2011年仅有2.5%增长。比亚迪营收和利润也持续承压，2009-2012年比亚迪营收增速分别为48%，17%，0.78%，-3.94%。2011年比亚迪盈利同比下滑49%，2012年陷入营业亏损。2011年比亚迪回A股上市，募资14亿。

  在逆风期积累技术，狠抓品质。IGBT芯片是电动车的“电能调度中心主任”，它直接控制驱动系统的直、交流电转换，决定了车辆的扭矩和功率输出。比亚迪08年开始自研IGBT，09年1.0版本产品推出，打破了国外垄断。在逆风期，比亚迪收缩了很多项目，但是IGBT项目没有停，2012年2.0版本问世，并且在e6等车型实现装车。2015年推出2.5版本，表现良好。2018年4.0版本推出，综合性能不逊色国际产品，比亚迪唐搭载4.0版本芯片后百公里电耗降低了0.6千瓦时。比亚迪建立了三大汽车实验室，包括汽车安全碰撞实验室，据说仿真假人一个投入要几百万上千万。EMC实验室主要研究电磁辐射等问题。2014年NVH实验室也投入到正常的使用中，主要研究汽车噪音。王传福决定狠抓品质工程，2007年比亚迪把原来产品项目组变成工厂制度，相关厂需要开始独立为产品的质量负责，很多厂长因为质量上的问题被免职。2008年，比亚迪开启了741品质提升，目标是2011年IQS水平提升到10（平均每100台新车，在最初90天内只报告了10个问题），与德系车相当。70-80%质量上的问题来自于设计环节，只有20-30%来自于制造环节。因此要解决质量上的问题，本质上是重构设计体系，比如F3收音机总是异常，主要是其仪表线在设计时没考虑防水，导致遇水功能异常。比亚迪发现垂直整合模式一些弊端，比如内部勾结腐败风险。梳理情况后，比亚迪将没有竞争优势部门例如橡胶、涂料等淘汰，替换为外部供应商。明确厂长负责制，在品质面前执行一个标准。对相似部门进行精简合并。2011年，比亚迪车型IQS下降到10。此后2023年，IQS下降到1.0。

  从出租车、大巴车、网约车开始电动化。在蓄力期比亚迪开始优化渠道，主要是做减法，因为之前扩得太猛。其将原来四张网缩减成红网和蓝网，经销商从1100家减少成800家，着重布局下沉市场渠道，经过三年调整，比亚迪渠道在地级市覆盖率80%，县级市场覆盖20%。比亚迪还针对性进行产品调整，并且2011年推出了首款SUV产品S6，当年销量达到6万，成为领军车型。2012年，比亚迪宣布所有车型都享受4年或10万公里超长质保，当时行业最高则是3年或10万公里。2010年比亚迪在私家车电动车市场仅卖出500辆车，远没有到达预期，其也说明电动车时代还远未到来。比亚迪想到布局电动大巴市场，2009年比亚迪收购三湘客车厂获得了大巴生产资质。2010年第一款电动大巴K9研发成功，长沙市政府采购了1000辆。2010年，e6作为出租车在深圳开始运营。王传福认为一辆出租车排放等于10辆私家车，而一辆大巴车则等于30辆私家车，所以从这些重度排放的品类开始电动化很有必要。当时电动大巴售价偏高，但比亚迪给政府算总账，一辆燃油大巴售价40万，但整个周期总成本是3-400万。一辆电动大巴是200万，但整个周期成本只有280万。深圳政府提出一种创新融资租赁方式，引入资本方解决了钱的问题。深圳大运会期间，政府运行着2011辆电动车，政府成为了电动车第一批客户。2012年全国新能源公交渗透率仅为10.8%，2019年超过50%，2022年达到98%。比亚迪还看中了网约车市场，2016年新能源车占全国网约车新车比例是12%，23年已达到87%。比亚迪的大巴还卖到海外市场，包括美国、英国等欧美市场。

  新能源车市场开始萌芽，坚持原创设计。2010年到2020年这10年比亚迪汽车销量一直在40-50万辆徘徊，而竞对吉利、长城、长安等车企都突破了100万辆。究其原因，其实是比亚迪燃油和电动两线作战，且比亚迪将大量精力投入新能源汽车战线混动系统的秦DM上市，其驱动效率比第一代高7%，纯电行驶里程到了70km，加速性能超过很多豪车，比亚迪推出了6年或15万公里超长质保。2010到2015年，我们国家新能源汽车市场开始萌芽，在购置税减免，不限指标等政策利好下，全国新能源汽车销量从2010年不足万辆增长至2015年7.5万辆。2014年特斯拉中国首批S车主交付了车钥匙，而蔚小理等造车新势力都是2014-2015年相继创立。秦DM上市，上海比亚迪销售很轻松就可以卖出30辆车。秦也开启了比亚迪的王朝系列，其一口气注册了18个朝代商标。2014年，比亚迪基于542标准（百公里加速5秒以内，极速电四驱，百公里油耗2升以内）推出比亚迪唐（SUV），唐的竞速成绩超过不少跑车。比亚迪还解决了亏电状态下表现显著下滑的问题，其BSG电机可以智能发电，减少亏电情况。对于新的唐设计，王传福要求必须不能让人看出来这辆车像谁，哪怕再好看也不行。2016年比亚迪邀请53岁的德国汽车设计师艾格加入，其原来是意大利阿尔法罗密欧的设计师，也曾经是奥迪的设计总监。艾格顺应比亚迪要求，将中国元素融入车型设计（比如龙），2017年宋MAX前脸就是龙脸（2017年12月月销量1.5万辆）。王传福认为技术是比亚迪硬实力，而设计则成为比亚迪软实力。

  2019年比亚迪差点活不下去。2015年比亚迪发布了7+4全市场战略，七大常规领域：城市公交、出租车、道路客运、城市商品物流、城市建筑物流、环保车、私家车。四则代表仓储、矿山、机场和港口。比亚迪还布局轨道交通，2017年全球首条商业运营云轨在银川通车。这种全面布局方式可能也是比亚迪陷入经营压力原因之一，2016-2019年比亚迪的收入小幅上升，但是利润分别为50亿，41亿，28亿和16亿，持续下滑。王传福在23年曾经说2019年比亚迪极度困难，甚至差点活不下去。2019比亚迪汽车相关收入632亿，同比下降17%；手机相关收入533亿，同比上升26%；充电电池105亿元，同比上升17%。可见业绩拖累主要就是汽车，汽车行业太难了。比亚迪2018年新能源车销量达到20万，但19年国家补贴退坡50%，影响了混动汽车销售。蔚来的李斌也曾经说2019年能活下来就不错。即使困难很大，比亚迪2019年依然投入84亿研发费用，其中最重要项目包括刀片电池，比亚迪研发费用从3.1万提升至3.5万。

  比亚迪组织改革。零部件占汽车产值50-70%。2016年开始，王传福要求比亚迪全面摸查外部供应链资源，对于没有市场之间的竞争力的内部零部件厂实行关停。一次会议他当场发火，关停了低效的座椅厂。将市场竞争全面引入比亚迪垂直一体化体系，倒逼事业部提效和创新。在采购系统比亚迪大规模推行廉洁、诚信、专业、高效和创新。2019年五家比亚迪核心零部件物价公司宣布独立，分别成立弗迪电池、弗迪视觉、弗迪科技、弗迪动力和弗迪模具。弗迪公司虽然保留内部合作机制，但需要竞标才能成为比亚迪汽车供应商，以前是公司要我怎么做，现在是市场要我怎么做。在组织管理上，弗迪公司有很大自主权，王传福只抓三件大事：1.产业方向和战略；2.投融资；3.高阶人才任用。自主权另一面是需要自负盈亏。

  口罩大战——制造业二次方。2020年新冠突然暴发，口罩成为紧缺物，1月31日王传福紧急通知比亚迪必须把口罩造出来（以日产500万支为目标）。外购口罩机来不及，比亚迪就自己画图纸自己造（比亚迪有全球顶级规模CNC加工中心），比亚迪仅用7天时间就制造第一台口罩机。2月17日比亚迪口罩开始正式量产（半个月）。口罩核心材料熔喷布告急，价格持续上涨，比亚迪准备自制，需要资质熔喷布设备，4月14日比亚迪熔喷布设备正式下线。此时比亚迪口罩慢慢的开始大量出货，4月14日巴菲特还提到比亚迪口罩帮助我实现百岁目标。从2月到6月，只要不出差，王传福几乎每天下午都会到口罩工厂，这和Elon Musk睡在工厂也没什么区别了。比亚迪在那一段时间成为全世界最大的口罩生产商，2021年还获得了抗击新冠民意经济先进表彰。王传福说自己又重温了一次创业，看着口罩产品一天天提升，那种心情比中了彩票还高兴。口罩产品本身并没多少技术上的含金量，但是口罩大战显然很有意义——一方面其显示比亚迪制造核心能力制造二次方，其不仅是基于设备代工，更是对于制造设备的制造（口罩机等），这才是制造业核心。另一方面，制造业底层是相通，理论上，比亚迪可以制造一切实物商品。

  刀片电池大招。正当2020年比亚迪成为全世界第一口罩大厂时，比亚迪也放出了电动车第一个大招——2018年开始研发的刀片电池。早在2002年比亚迪就选择了磷酸铁锂的电池路线，虽然比亚迪持续投入研发技术，但很长一段时间内其被三元锂电池压制，比如2017年其份额被三元锂超过，2019年市占率降低到15%谷底。但王传福坚定认为三元锂电池安全性差，成本高的问题会导致其遇冷，而磷酸铁锂才是未来。而对于磷酸铁锂来说，最重要课题就是提升单位体积内的包含的能量，比亚迪电池团队发现当时电池空间利用率只有40%，工程师则认为只要提高电池空间利用率，单位体积内的包含的能量自然就能提升。此外，王传福还拍板电池从60cm拉长（做薄做长还有利于散热），其背后需要比亚迪重新设计整套制造设备。比亚迪开发了叠片机，其效率是绕卷机2倍以上。最终产品刀片电池空间利用率提升了50%，原来跑400km车，现在可以跑600km，磷酸铁锂电池单位体积内的包含的能量不输三元锂了。2020年3月第一块合格的电芯下线，当月在深圳卫视的《超级发布会》导片电池发布会中，比亚迪现场上演三款电池针刺对照组，其中三元锂电池瞬间爆炸，表面温度超过500度，而磷酸铁锂没有着火，表明温度2-400度，刀片电池温度则维持在30-60度。

  汉系列成为首款破万销量。研发汉系列时候比亚迪已经确认三大方向：其一是不再做燃油车型，其二是整车造型要做鲜明特色，其三是通过加入自研刀片电池，碳化硅功率模块等新技术提升政策性能。这样其产品能够称得上豪华、性能、安全。汉的车型设计也做出突破性尝试，且引入了自研碳化硅功率（中国首家）模块后百公里加速3.9秒，其搭载刀片电池，垂直高度比普通电池矮了50cm，显得造型更加低趴。汉的寿命是60万公里（当时行业高档是30万），碰撞也是五星安全。当时团队测算比亚迪汉市占率要做到5%才能活下来，也就是月销量要达到2000辆，项目团队咬牙上报了5000辆目标，结果没想到这款车月销量最终做到3万（超越乐观预期10倍）。2020年比亚迪全年销量42万辆同比下滑7%，其新能源销量19万同比下滑17%。然而公司已对未来充满信心，因为2020年12月其销售了5.6万辆车，同比增长30%。汉EV定价20万，从7月上市到12月，累计销售4万台，11月首次月销破万（国内首款）。30-40%的汉卖给了一线城市的私人用户。

  DM技术蜕变。2017年DM 4.0改成了以电为主，其还用上了刀片电池，自研了扁线电机，并且自研EHS系统解决了“亏电一条虫”的问题，其燃油发动机热效率据说超过了丰田。2020年6月比亚迪发布双模混动系统平台占绿，包括DM-i（智能）和DM-p（强劲动力）。DM-i亏电油耗做到3.8升/百公里，很经济。新技术推出后销售团队制定月销5000目标，王传福说这么好的技术至少1万辆，团队都惊呆了。2021年比亚迪打响昆仑战役，在全国选了五个代表性区域（湖南、广西等），进行饱和性攻击，目标是将市占率提升到5%。结果仅3个月，比亚迪五大战区市占率普遍增长了一倍以上。其在天津A级市场打败了丰田卡罗拉。宋Plus DM-i在最高峰时候月销量5万台，2022年年销量达到38万台，成为全国SUV年度销量冠军。2022年秦PLUS DM-i和秦PLUS EV合计销量达到30万。第四代DM技术可能是推动比亚迪翻身仗关键（也可能是巧合），其混动销量从2020年5万提升到2023年143万。24年8月，搭载第五代DM技术夏正式发布，其亏电油耗达到百公里2.9升，最长综合续航2100km。

  比亚迪的技术鱼池和品牌矩阵。比亚迪有深厚的技术信仰，其多年坚持研发也储备一个技术鱼池。其基于探索一代、储备一代、量产一代思路来储备技术。这中间还包括首创遥控驾驶技术，能够在一定程度上帮助狭窄空间无人停车。首创PM2.5净化技术（2013年）。首创双向逆变充放电技术，可以平稳对外输出电。建立第一个开发汽车硬件体系，2018年和Google合作推出Dlink，将汽车应用生态变成了手机。e平台是纯粹的电动车平台，其3.0版本整体性能提升15-20%，将政策控制分为智能动力域，智能车控域，智能座舱域，智能驾驶域。2021年比亚迪发布了CTB技术，将电池和底盘整合在一起，既提升车身空间利用率，也提升了安全性。比亚迪的易四方技术，基于四轮独立电机，能够毫秒级控制车身姿态，基于此推出了原地掉头和应急浮水功能。其概念车甚至拿掉了转向和制动。2024年其又推出了易三方平台，引入五大标志功能：极致转向，圆规掉头，易三方泊车、低附路增稳，智能蟹行。比亚迪还有云辇车身控制管理系统，底盘可以蹦迪。比亚迪也开发智能驾驶，虽然王传福2022年说无人驾驶是忽悠，且外界一致认为比亚迪智能驾驶不行。2024年比亚迪智能驾驶已经拓展到5000人，预计未来将投入1000亿元。基于以上技术，比亚迪除了王朝、海洋系列外，沉淀了高端品牌仰望，个性化越野方程豹，以及腾势品牌（24年持股100%）。23年王朝系列销量149万，海洋系列138万。占比95%。2023年，比亚迪推出“县县通”，其推出6万级别海鸥和7万级别秦-DMi，且电比油低。23年比亚迪销量创新高，公司豪掷20亿为经销商发红包。

  制造产线大扩张，什么都可以造。2020-23年，比亚迪年销量从43万辆提升至302万辆，其背后需要产能急剧扩张，行业建设一个整车厂24个月，建一个电池厂18个月，但比亚迪建一个整车厂最快9个月，建电池厂最快7个月。后勤处总经理王传方（王传福的哥哥）说2022年一年差不多干了以前10年的基建量。2021年比亚迪合肥生产基地从签约到开工42天，从开工到投产10个月，当年产值破百亿。比亚迪工艺总装线以快、省、多、高为目标。和欧美车企专门为特定车型构建产线不同，比亚迪的产线是高柔性化产线款车混线生产。廉玉波认为福特等开启了大规模流水线生产模式，日韩则诞生精益生产模式，而中国新能源车则诞生了柔性制造，标准化、模块化、精细化、自动化、信息化都是特色。像比亚迪这种制造二次方生产体系，基本上要说明就可以造什么。

  出海3.0——品牌出海。2021年比亚迪100万辆新能源汽车下线万到300万用了半年。从300万到400万用了5个月。从400万到500万用了4个月。23年11月比亚迪600万辆车在郑州下线万辆在济南下线万辆车在泰国下线月单月其销量42万辆，全球第二。比亚迪洗能源车的出海进程重新开启。21年比亚迪海外销量不到1万，23年比亚迪乘用车出口24万，24年目标设定为50万辆（实际做到43万）。“放假就出海”是包括王传福在内比亚迪高管状态，每到一地，王传福经常会停留两三天，并且对当地负责人进行连环式提问，了解地清清楚楚当地情况，并且制定核心战略。比如在中东市场当地花了钱的人油价不敏感，比亚迪出海车型除了电动还包括秦PLUS DM-i和宋PLUS DM-i。23年比亚迪海豹出海日本，当地BP研究所拆解了这辆车，得出结论是充满了先进性设计。欧洲也拆解了比亚迪海豹，发现75%的零部件是比亚迪自产的，海豹整车成本比特斯拉低15%。海豹在欧洲定价4.5万欧元，约合人民币35万元。今年6月博主去欧洲旅游，得知比亚迪的汽车在欧洲已属中高端，类似BBA在中国定位，时代变了。比亚迪还在泰国、匈牙利、巴西等国家建厂，实现本地生产。比亚迪乘用车首席运营官何志奇曾说中国第一次出海是19实际中期，主要是移民。第二次出海则是改革开放以来，主要是产品出海。而现在开始的第三次出海则是品牌出海。

  比学赶帮胜——比亚迪公司文化。比亚迪坚持长期研发，截止23年比亚迪研发人才已超越10万，集团硕士研究生及以上学历超万人，2022年比亚迪从清北接受毕业生就超过千人。比亚迪坚持认为只要有1%的人做出创新技术，100%投入就是值得的。比亚迪坚持推进基础学科研究，内部逐渐从工程划分到学科划分，建设了博士楼，至少承载8000名博士生，并且正在兴建比亚迪全球研发中心。2023年王传福在股东大会交流中提到，企业致胜首先要核心科技，知识简单拼装不行；其次是好的战略方向，行业窗口期只有3-5年，车型、技术路线很重要；最后是快速决策机制，新能源汽车就是战场，需要快速决策。比亚迪持续塑造企业文化，24年比亚迪员工近百万，成为全国顶级规模非公有制企业之一。比亚迪文化被总结为“比学赶帮胜”，其中比是无处不在的竞争，闭环（一定要有结果）+龙虎榜是特色。学则是谦虚好学，博才所长。赶则是奋起直追。帮是协同作战。胜是优胜劣汰。比亚迪对品质核心管理手段就是工匠精神，其内部有严格的金/银/铜徽工匠评比，工匠并不全是高学历，其待遇甚至有可能超过博士生。比亚迪也有深厚的“家文化”，如前文所说的亚迪学校等，比亚迪离职率一直低于制造业平均水平。

  作者认为垂直整合、集成创新是比亚迪杀手锏，同样一个方案交给比亚迪和单纯EMS方案企业去做，比亚迪成本要低15-20%，完成速度快三分之一。比亚迪除了玻璃和轮胎，把车里的一切都造出来。比亚迪在多个技术领域实现了中国首创突破，积累全能力。比亚迪以“技术为王”这一点和同在深圳的华为类似，相比于任正非更像商业世界思想家，王传福更像总工程师，华为更像“高科技企业”，而比亚迪更像制造业，但两者都有技术的底色。然而，垂直整合自然能在产业高质量发展早期拥有兼具效率和规模成本效益最佳解决方案，从而拓展份额。但长久来看，垂直整合本身并不构成不可逾越的壁垒（更高壁垒往往是用户黏性比如苹果、网络效益比如微信等），且往往在下半场会被成熟产业链中处于聚焦单一环节的玩家在效率和成本方面掀起挑战。这大概能够解释当下比亚迪略显窘境的状态，因为其竞争对手可能是整个中国新能源汽车产业链。但博主认为，比亚迪制造业二次方这种通用型制造能力依然具备很强稀缺性。

  王传福是更纯粹版本的Elon Musk。作为一名技术型的企业家，王传福早在02年就进入了富豪排行榜，但他毫无富豪志气，他把自己看成比亚迪战略的产品经理。每天早上七点多，他自己开车一刻钟到达公司，一般晚上11点结束工作回家。他不抽烟、不喝酒、不会打高尔夫球，没有娱乐活动，不喜应酬。他办公室里面书都是技术类的。王传福吃饭很快，一天要排十几甚至二十几个议程，从1994年至今30年始终如此。他愿意聊技术话题，经常一下聊几个小时不休息。王传福对技术预判能力很强，他一开始就看出DM技术负责的目标。他出差不需要别人拎包，如果休息时候往王传福就在阅读思考。王传福和Elon Musk比共性是俩人都有看似不可能的远大梦想（AI说Musk是梦想家和王传福是务实博主很不同意，俩人绝对都是顶级梦想家），且都通过长时间坚持、不断探寻第一性原理方法论和极致执行力将梦想落地。而从为人来说，Elon Musk似乎更具明星光环，但其曾经也陷入到吸食等境地，这种风格外放性格能够似乎更吸引人，但理性来看，王传福做到更纯粹，是滤掉“糟粕”后的Elon Musk，是一种“反明星化”的苦行僧式风格，其似乎更稀有。

  如何看待李录对比亚迪的投资？严格来说，巴菲特投资比亚迪来自芒格游说，后者又来自李录，因此比亚迪是李录的投资代表作之一。此前采访中李录回答过为何投资比亚迪的问题：严格来说，这笔投资不是我们主流的风格（因为汽车制造并不是个好模式，竞争十分激烈。其模式并只有少数安全边际），我把它称为上市公司的风险投资，或是说证券交易市场的一级市场投资。当时的比亚迪还处于一个高速成长的状态，也带来比较高的风险——虽然它在一个充满着可能的领域，并且是这样的领域里成功概率很高的公司，但它也有可能不一定会成功。李录对电池等行业有一定认知，比亚迪当时所在赛道具备投资前景，包括对中国制造、国产汽车等一系列行业前景趋势有判断。更重要是比亚迪看准了中国的Elon Musk王传福，对他压重注。最后，这笔投资虽然是VC式，但其仍然是证券交易市场公司投资，可以从PE角度部分保留安全边际，2008年巴菲特买入比亚迪时PE约为10倍。当然，这笔投资依然充满波动，2010年2020年比亚迪经历了十年蛰伏期，并且好几年利润持续下滑，汽车销量停滞不前，而李录和巴菲特始终持有，显示了其对于自身判断的坚信程度。投资大体有两种范式，其一是选择那些稀缺的好模式，以投资不变为主（高壁垒）；其二则则是投资进化能力，艰苦的环境和卓越领导往往能够持续倒逼创新和进化，从而创造不可能（比如人类智能演化就是艰苦环境倒逼出来的）。总之，比亚迪投资恰好体现了投资没有固定范式，最好的投资是恰到好处的投资。